在AWE高峰论坛《融合、突破、拓展，打开国际化新视野》对话环节，海尔海外电器产业有限公司副总裁张庆福指出，企业出海一定要坚持长期主义。自主创牌、高端创牌才是争占国际市场的利器。在创牌的过程中，坚持以用户需求为中心，才能保证方向和路径始终是正确的。从海尔创牌的道路来看，创牌的初期是非常艰难的，但是实践已经证明，自主创牌、高端创牌是难而正确的道路。企业出海在眼光放长远的同时，更要明确一点，从本土用户需求出发，研发符合当地用户需求的产品，才能在用户心中真正把品牌树立起来。
以下是论坛上海尔海外电器产业有限公司副总裁张庆福的讲话速记：
主持人：家电企业面临着非常多元化的选择，比如欧美市场相对成熟，规模很庞大，但是增长幅度相对稳定。而像非洲、东南亚等新兴蓝海市场，它们展现出巨大的增长潜力。请问，如何来看待这不同市场的投资价值，企业会采取什么样的策略和竞争手段?
张庆福：回答主持人的问题之前简单介绍一下海尔的全球化，有几组数字：截止到2024年底欧睿国际给予海尔一个蝉联16年全球大型家电品牌零售量第一的地位。我们在全球主要市场的市场份额也已经进入前列。目前，海尔在全球有七大品牌体系，包括Haier、Casarte、Leader、GE Appliances、AQUA、Candy和Fisher&Paykel，前三个是我们自创的品牌，后四个是并购来的品牌。在全球的品牌地位和品牌份额足以说明我们现在是一个真正的全球化的品牌企业。
为了回答主持人的问题，我稍微调整下角度，我们现在是个全球化的品牌企业，所以对于所有的不管发达国家还是发展中国家市场，我们都是在做创牌，创中国的自主品牌。在创牌的过程中我们走了35年。这35年我可以总结是三个步骤，第一步我们是走出去，第二步是走进去，第三步是走上去。第一步，在走出去之初，我们先进了发达国家市场，进入最难走的市场之后，然后以高屋建瓴之势走入发展中国家市场。这是最初时的路，到今天全球各大市场，我们已经在全球200多个国家市场有了产品销售。在今天让我回答这两个市场如何选择的问题，我想我们唯一不能忘记的一件事就是我们顺应着时代的趋势，去寻找用户的需求，不管是发展中国家市场，还是发达国家市场，它都是有价值的。只要我们能够做到用户价值的最大化，我们就能够创造市场价值的最大化，这是我的简要回答。
主持人：在这个数字化时代的大潮中，中国家电正在积极拥抱全球化，探索最有效的全球化路径。我们聚焦在数字化时代最有效的全球化路径是什么样?请谈谈企业比较成功的案例，如品牌建设、渠道合作、跨境电商直接投资，还是说其他独特的战略考量。
张庆福：我们的全球化是自主创牌下的“三位一体”本土化的布局，这是在过去一段时间出海以来，一直坚持的策略。在数字化时代，我们应该把“三位一体”本土化的战略坚持下去，但是我们要拥抱数字化，也就是说数字化本身它是一个非常有效的工具，可以帮助我们更好去提速提效。三位一体指的是研发、制造、营销，这三个功能在本土落地，所以叫三位一体的本土化。
我先给各位讲一下研发的情况。在研发端，我们拥有一个叫做hope平台，其实就是一个数字化平台，一方面能够链接全球各地的用户需求，用户在上面交互，可以沉淀下所有的需求。另一方面又能够链接全球所有的研发团队，给研发团队提供支持，优化设计成本，减少物料损耗，提升爆款数量。现在，AWE上我们有一款双子洗衣机，上下双桶，这款洗衣机是我们去调研了用户的需求，其实用户有这个需求，他希望大人、小孩的衣服分开洗，内衣、外衣分开洗。但是，一台机器两个桶同时工作，这个技术点相当难，最初的时候我们率先做了这个产品，最初为什么没有人敢做?是因为两个桶同时工作的时候振动幅度太大，洗衣机很难承受。当有了这个需求以后，我们就整合了澳大利亚、新西兰、美国、中国的研发团队，共同攻坚，研发出了这款静音的爆款产品。这个在双桶同时工作的时候，在洗衣机上立硬币，曾经创造了吉尼斯世界纪录，这就是在研发端的工作。
在制造端，数字化让我们真正实现了高精度下的高效率。比如，我们青岛的冰箱工厂，在同一条生产线上可以看到不同颜色、不同规格的产品在同时生产。可想而知，这种柔性的生产，如果在传统的情况下，它成本是非常高的。通过数字化，我们就可以低成本、精准地调度人员、物料、设备，提升单班产能，降低成本，真正实现大规模的定制。
第三方面是营销，刚刚我们在讲数字化的应用，其实营销方面，数字化应用我可以讲几个方面。第一是我们全球的订单协同，我们通过数字化动态调配系统，灵活调配内部所有的节点和资源，适应全球订单的变化。这个可以实现非常好的切入，能够实现库存最精准。第二，我们的做法是传统渠道和跨境电商两者并重，线上线下一体化。我们会进一步用数字化的手段来提升线上线下一体化的进程。
营销推广上，我们有数字化的营销体系，实现与用户的零距离。通过会员俱乐部、粉丝节、自媒体直播等线上的交互，打造了品牌的私域流量。海尔在全球拥有100个以上的自媒体交互矩阵，拥有1亿以上的粉丝用户，这是我对数字化企业路径的简单诠释。
主持人：作为行业领军企业，您认为在新形势下海尔产业优势体现在哪里?如何与供应商更加高效紧密配合，实现产业链的优化和成本的合理控制?
张庆福：确实是个很好的问题，我简单分享一下我们在全球布局的优势。现在我们在全球拥有35个工业园、163个制造中心。其中，15个工业园和55个工厂在海外，在共建“一带一路”国家有38家工厂，占海外工厂总数的一半以上。为什么把这些数据给大家来分享呢?主要是我们现在实现了全球供应链的布局体系。
举个例子，现在我们在泰国建设的空调工厂，它就可以辐射到北美、欧洲、东南亚、日韩等市场，我们在埃及的工业园它既可以服务埃及本土，也可以服务周边的非洲、中东以及欧洲市场。这样一些全球化的布局，可以规避现在很多的贸易壁垒。这是一个方面。
另一方面，我们通过“三位一体”本土化的建设，实现全球的技术协同。协同创新可以大大地提高企业的创新效率，我们在全球有10+N的开放创新体系，可以高效地调配全球的研发资源，精准匹配用户需求，实现协同创新。举个例子，我们为欧洲市场研发的X11系列洗衣机。欧洲出现能源危机以后对能耗的要求非常高，我们就集合中国、澳洲、欧洲、美国不同研发中心的团队，一起协同研究高能效比的产品。这个产品它的能效水平比新能耗标准的A级还要节能60%。这个产品一经上市，我们就占据了欧洲高端市场10%的份额，也推动我们价格指数提升到了130以上。
刚刚要回答在现代产业链重构的今天我们应该怎么做?我们的观点是产业链里面，我们和供应商不是零和博弈的成本战场，而是价值共生的创新生态。这点怎么说?举三个例子，第一，原创技术。我们的原创技术是应用于为用户解决痛点的解决方案。很多原创技术都是和分工方、生态方共创的，这方面的案例我们有很多。第二，我们和分工方共同抱团出海。我们在海外的工业园、海外的工厂大多都有我们分工方的工厂身影。有些工业园有七八家甚至上十家中国的供应商在当地和我们共同一起建厂，同时我们也是共同在当地去开发市场，共同成长。第三，我们不但和我们直接相关的合作方合作，与其他生态上的企业也展开合作。我们为美国的精英家庭开发了能源管理方案，整合了当地的储能系统、美国电网等十几个生态方，通过我们的自创系统进行管理，实现了太阳能、电能、国家电网可以互换，从而实现了全屋能源的最佳配置。
主持人：在全球化的过程中，海尔克服的难题或者获得的经验是什么?这些经验是如何帮助海尔在国际市场上能够不断齐头并进、持续发展的?
张庆福：海尔出海比较早，不能说是经验，但是可以拿出来和大家共享。
我最想说的是，企业出海一定要坚持长期主义。自主创牌、高端创牌才是争占国际市场的利器，在创牌的过程中，坚持以用户需求为中心，才能保证方向和路径始终是正确的。从我们创牌的道路来看，创牌的初期是非常艰难的，但是实践已经证明，自主创牌、高端创牌是难而正确的道路，企业出海眼光放长远的同时，更要明确一点，从本土用户需求出发，研发符合当地用户需求的产品，才能在用户心中真正把品牌树立起来。
举一个简单的小例子，我们进入日本市场，日本市场可以说非常难做，跨国公司以前流传了一个法则，能征服日本市场者可以征服天下。但是，面对日本本土品牌云集的日本市场，2002年我们上架第一台中国品牌家电的时候举步维艰，但是到现在海尔加上AQUA两个品牌的冰箱、冷柜、洗衣机的份额已经连续四年领先，在日本市场持续创新高。这个过程是怎么过来的?总结一句话，始终坚持用户导向，做用户洞察。第一款进入日本市场的是针对日本单身人士的洗衣机，我们把它叫小小神童，这个产品让我们在日本市场，就是通过一个缝隙的产品在日本市场立住脚。当时，进入日本市场的时候，这一类产品并没有引起大家的关注。为了做日本市场，我们时时刻刻跟着日本市场走，比如说因为日本的居家面积都比较小，我们就研发了最薄的冰箱、最瘦的冷柜，我们获得了日本市场的用户认可，才能在日本市场站住脚。
当下的企业走出去不难，难的是走到当地用户的心里去，走到更有话语权的品牌金字塔的顶端，而坚持以创牌为导向，以用户为中心，终能抵达全球市场的星辰大海。
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