复旦大学教授蒋青云在2023中国家电创新零售峰会分享《DTC时代家电产业的渠道关系重建》

　　各位来宾，下午好。非常高兴接受中国家电网的邀请来分享我对于家电渠道关系重建的一些认识。

　　我是研究营销渠道为主的，我们观察到当前非常重要的趋势就是DTC，所谓DTC就是“直面消费者”，品牌越来越强调直面消费者。所以这样的背景下怎么样重建营销渠道也是一个话题，今天讲四个方面的话题。

　　第一，品牌今天为什么做DTC?

　　最近研究了一些案例，尤其刚刚完成了一个关于运动品牌的DTC案例。我们可以看到像安踏，安踏最近几年发展非常快，其中重要的推动作用就是对二三线城市直营比例非常快速提升，这是DTC非常直接的推动。

　　第二，阿迪达斯。在全球选了16个城市，在中国选了2个城市(北京、上海)，线上营销，线下旗舰店，从原来批发驱动到现在DTC引领商业模式，这对整个渠道的生态也有非常大的影响。

　　第三，与天猫平台、NIKE合作，研究了双方为什么可以共创来达到DTC的新的关系模型。我们知道天猫是一个平台，不完全算是渠道，我个人觉得NIKE比阿迪达斯聪明一点是照顾到了经销商现有利益关系，主要跟平台合作，一方面尝试建立关系，另一方面探索与渠道新型的DTC关系。

　　第四，家电行业。家电行业的戴森，它长期以来主要还是依赖于经销商的，但是它在零售端的直营渠道做了非常多的调整，主要变化在于虽然我们的门店很多都是由经销商来进行设置的，但是我们要求门店是由我们品牌方来管理的。所以是一个“类直营”，而不是真正的直营，而是接近直营的方法。为什么会这样呢?这也是比较有意思的话题。

　　第五，美的。我们要提出了“直营”零售变革，他们明确提出了要做“DTC”，要跟数智驱动相关，针对未来进行变革，这是看到从别的行业到家电行业都在探索新型的直面消费者的变革。

　　这个变革背后是什么呢?从商学院角度看，原来制造业领域推从的思路是偏向于左边的，我们称之为“微笑曲线”，在原来产品更新速度比较慢、标准化程度比较高的情况下，我觉得“微笑曲线”效率比较高，但现在家电业要响应市场、开发新品，这样要求我们提升响应能力和响应速度。我们可以看到对市场端的关系要求就提高了，所以从逻辑来讲可能会向右边三角形模型过渡，就是企业未来增长依靠三大资产推动，一个是定位，给客户创造什么样的价值;二是如何镶嵌在资产里面;三是如何从短期变成长期，从而进行支撑。这三大资产在数据资产加持下推动未来品牌长期发展，这是一个大的逻辑。

　　在这样大逻辑有几个趋势：

　　第一，销售由“外包”到“内部化”。这是什么意思呢?

　　1.完全内部化。有可能它会真正意义上“内部化”，当然在家电行业看的比较少，但在运动产品行当看的比较多。我们外包是把内部包出去，内部化是把外包纳入进来，原来渠道是外包的，现在想办法要提升对渠道的影响力，有可能会收回来，收回来就像美的提到的提升垂直效率，这是一种趋向。

　　2.需要提高影响力。理论来讲是一个混合或虚拟内部化，比如说戴森内部直营，有点类似我的直营感觉。

　　第二，供应链的内部化及其整合。由于DTC直接给客户沟通，并且进行商务活动，所以物流布局可能就会发生变化。原来可能各个地区大仓现在改成中央仓库、卫星仓布局，这对物流体系带来非常大的挑战。另一方面，要响应顾客多样化需求，库存就可能多样化了。

　　我们的存货时间变长了，供应链复杂程度提高了，对我们的管理挑战也就提升了。

　　第二个趋势，关系资产建设。三角形另外一个角落就是关系资产建设，为什么要建立会员制，因为会员制成为了关系资产的重要构成部分，可以建立自己的基础用户，能够帮助他们理解市场，帮助开发新产品等。所以，这些会员制部分原来在家电渠道里面曾经都有，但是都是在零售商和经销商里面，比如说苏宁有苏宁会员制，把会员直接打通给到品牌商。但是天猫与NIKE合作过程当中，天猫会员可以一键转移到NIKE会员里面去，它给了这样的条件，只给头部企业，这里面共创未来的天猫生态系统。

　　会员制的操作过程当中有可能有的公司会直接把重要的企业作为会员收回来，联想就犯过错误，发现经销商不满意就不干了，后来不得不重新重构。

　　2.资源互换。用生意互换关系，联想需要重要客户关系，并不是生意，生意是经销商的，这样生意和关系分开来操作形成一种合作关系，经销商也满意，我们的品牌商也可以获得想要的东西。

　　3.共建共创。经销商和平台共建共创，这就是刚才提到的天猫和NIKE的合作关系，我们将来也会有类似的合作，这样的合作最终会形成一个所谓的品牌社区的建设，这个是关系运营里面相对来说比会员制更加广泛、更有影响力的品牌关系。像小米的虚拟社区或者品牌社区建设以及我们提到的NIKE建设都是一方面的探索。

　　4.数据驱动价值系统变化。前一天与添可探讨类似的话题，它从原来做一个洗地机是一个做产品非常简单，但是做到料理机以后还有一个另外进菜系统，这让我们的产品概念发生了改变。原来是一个独立产品变成了网络产品，原来运行一个产品本身，现在运行平台，这对于添可来讲是一个挑战，这种挑战需要积累数据支撑，要对用户系统价值重新认识，并且建立相应的商务回应平台运营关系。比如说我们的成分结构发生了改变可能对规模发生了改变，我们原来的概念里面，质量和技术驱动是最重要的，现在规模驱动也是非常重要的，速度驱动也非常重要，这个有一些挑战，这个挑战我相信对未来发展也很有帮助。

　　第三，到底怎么来共建这样的关系呢?我提了这样几个重点：

　　一是要一体化进行流量运营，这是大家都明白的，我们今天经销商和品牌方还是拥有一定的流量资源，怎么去一体化来运营。

　　二是产销要协同共创价值。品牌方有些创意、有些研发能力，但是我们渠道方有渠道资源对消费者的市场终端理解。这些合成起来共同建立一个新型的关系判断，对于我们都是有好处的。

　　三是跨组织的关系学习。这是理论研究的话题，什么叫做关系学习呢?通过组织建的相互适应最终创造一些更多价值，这样的一些现象叫做关系学习，关系学习的结果是让结果变得更加好。我们品牌方和渠道方互动最终是让我们的关系变得更加紧密，这是我们想要达到的目的。

　　如何来做这件事情呢?我们就需要在营销渠道管理上有一个新思路，这个思路称之为营销渠道的2.0思路，这个2.0思路要突破原来渠道成员之间关系的建设思维，要基于渠道流量进行考量，任何一单生意都是可以简单分为不同的渠道流、信息流、物流、商务流、服务流等等，这些都是我们渠道流的概念。这样的一种渠道流可以看到今天新型渠道建设都是基于渠道流层面展开的，我们今天的批发商不会承担所有的渠道流，但是对于物流和资金流的把控是最重要的。我们的其他渠道流可以外包给别的一些第三方成员，这样构成了渠道网络系统，我们有这样的渠道流思维，我们在渠道分工合作基础上形成一个网络，然后通过渠道关系的管理最终提升我们的渠道网络效率，这是我们对于2.0的一个基本设想，这个2.0思路大致与原来的思路进行一个比较。原来营销渠道研究比较多的是折腾直销和分销，今天还是有纯粹的直销和分销。所以相对于戴森是“类分销”，这样的一种直销和分销简单化渠道被渠道流上网络关系替代了，这就运用渠道流的分拆和优化方法来形成新的网络关系。这里面有一些专业分析工具，总体来讲是价值链分析的工具，在这个基础上构建我们厂商之间关系。我们看了分销又不完全是分销，直销又不完全直销，它的背后都是通过分包来做的，反过来看起来是分销，但跟客户互动是直接的，就构成了一种新型网络关系。

　　在管理方式来讲，原来讲有力量，靠全力摆平渠道，或者通过渠道之间信任构建一种关系型关系。但是我的观点认为不仅是要有关系建设，还有善于学习，学习就是说要相互适应，通过互动来创造新型的价值和网络关系，这是一个未来发展的方向，这样的思路称之为“渠道的新思维”。所以，将来新型渠道关系建设并不是能够简单来说是直销和分销的关系，而是基于很多主渠道流重新定位和重新构建形成一个比较复杂的网络关系，这样的网络关系管理是通过今天的一些关系学习方法来进行管理的。

　　我的发言就到这里了，谢谢。