杜鹃谈丈夫黄光裕：是他培养了我

　　近日，在某视频访谈直播中，国美控股CEO杜鹃首次谈到了她的家庭、事业。令人印象深刻的是，在谈及黄光裕时，言辞间让人能够感受到她对丈夫的一种尊重与呵护。而提及数年前那场围绕国美控制权的内部争斗，杜鹃也以一种女性独有的包容和见谅去评价这场争斗和涉及其中的各类角色。

黄光裕妻子、国美控股CEO杜鹃

　　近几年互联网对零售行业的冲击显而易见，而在杜鹃的带领下，国美曾连续11个季度实现盈利，这在大部分实体零售行业亏损的对比下是让人刮目相看的。不过与天猫、京东、苏宁等对手们在电商上的发展速度相比，国美的转型又是略显缓慢的。

　　稳中求变，这是杜鹃给出的答案，作为国美现今的掌权人，杜鹃也谈及了对国美转型的方向。能看得出来，她不是一个以自我意志为核心而一意孤行的人，从工作的角度，尽管她是掌权人，但她依旧坚持了对创始人也是大股东的黄光裕的尊重、对一起打下国美帝国的旧部的尊重。

　　同样作为女性，杜鹃是一个不一样的企业决策者。

　　谈丈夫黄光裕：是他培养了我

　　对于高墙内外的这种夫妻关系，杜鹃说道，她与先生黄光裕的沟通方式包括写信以及1个月1次的见面，虽然见面的次数少，但他们很早之前互相之间已建立下默契。

　　作为孩子的母亲，家庭发生的变故母亲需要以恰当的方式与孩子进行沟通。杜鹃则是循序渐进的对孩子进行引导和解决一些问题，多年下来，她说，孩子相对而言反而变得更加懂事和成熟，对自己也十分的理解和关心，这是让杜鹃非常欣慰的一点。

　　“凡事有好的方面和不好的方面，尽量把不好的方面缩到最小，让好的方面和亮点发挥的更好一些，作为家长尽量营造一个好的环境让他们更健康、坚强的成长”，对于孩子的引导，杜鹃这样说。

　　而作为孩子的父亲，杜鹃提及，黄光裕十分关心和疼爱孩子，他经常会给孩子们写信，并且在生日等特殊的日子，会嘱托人帮自己给孩子送去父亲的礼物。

　　早期，黄光裕给外界留下的印象是非常强势。在杜鹃眼里，先生黄光裕却是个非常有原则和人性的人，生意上的事从来都是摊在桌面上去谈，谈到大家都能接受就去做。

　　黄光裕从潮汕来到北京发展，当时没有资本没有背景，靠的不是运气，而是努力和拼搏，他还有远大的志向，不是做一份事情，而是做成一个事业，这是杜鹃最为欣赏的一点。当时，杜鹃刚刚大学毕业。

　　杜鹃用 “他培养了我”来评价黄光裕在工作中对她的恩遇。她回忆，在香港的一段期间，有一次黄光裕问现在大家都怎么称呼她，杜鹃说，按照香港的习惯，大家都称自己“黄太”。于是黄光裕建议她，你应该考虑一下让别人称你英文名字或者叫你杜总。杜鹃说，先生其实是希望自己做事是一个独立的主体，得到大家的尊重，而非大家觉得你是黄先生的附属。

　　“所以在做事的层面，他让我很独立很有信心，我就是我自己”，杜鹃说，我很感谢他，其实他培养了我。

　　谈国美控制权之争：无所谓赢和输，我觉得还是要解决问题

　　数年前围绕国美控制权的内部争斗，受到社会各界的关注，并一度成为商学院的一次经典案例。在谈起公司内部这件事情，杜鹃这样说：关键还在于解决问题。

　　“无所谓赢和输，我觉得还是要解决问题”，杜鹃说，公司到底应该怎么发展，问题应该怎么解决，大家最终达成了共识。

　　“我们想做的事情是，我们的员工在公司的岗位能够实现个人事业上的成就，跟公司共同成长起来，这才是应该做的事，我们最终把心思放在这个方面。”

　　杜鹃回归国美后，第一件事想的是如何把公司发展好，“我觉得没有什么其他的办法，就是大家一起开始干活吧”，杜鹃说。可以看出在那样一个复杂的矛盾中，杜鹃所想所做的并不是深究问题本身，而是站在公司的层面，选择了最简单的办法。

　　回过头来，在谈对于职业经理人的发展，杜鹃认为，大部分情况下公司希望找的职业经理人是德才兼备的，但这是很难的，尤其一个高管来了后，在很短期间很难看出是否能为公司做出贡献。对于互相之间的信任，还需要靠公司的文化、制度、激励等等来成就，不仅仅是靠一个单纯的愿望。

　　在激励方面，除了现金、期权的激励，杜鹃提到她认为最重要的一个激励就是：谈话。

　　“有时候跟员工一次谈话，会比他得到现金或者奖励还要更有效。因为大家都在努力的工作，他很希望得到认可，尤其是遇到挫折或者困难，或者项目没有进展的时候，但他已经很尽力了。这个时候我认为谈话是非常重要的”。

　　最近，杜鹃有很多时间是花在与员工的谈话上。因为国美发展即将满30年。杜鹃看来，30而立，她希望国美能有一个崭新的面貌，希望在2017年能有更好、更完整的东西推出来，所以有效的谈话，一个是大家思想要统一，有问题要解决问题，给予激励。

　　谈转型：一家企业必须要持续盈利，尤其上市公司

　　在互联网时代，零售行业已经发生翻天覆地的变化，过去在实体零售中，国美一直扮演着领跑者角色，而在当今电商的竞争中，国美依然在追赶中。

　　当然，稳中求变才是国美的核心。国美已经连续11个季度实现盈利，这个成绩是令人侧目的。杜鹃认为，作为上市公司，国美必须要给投资人负责，现在市场的确在变，国美在做战略的时候，杜鹃有一个核心观点是：一家企业必须要持续盈利，尤其是上市公司。因为上市公司要对所有股东负责任，所以健康的发展是非常重要的。

　　“互联网企业的确是做的有它不同的感觉，传统做零售的又是另外一个感觉。一个企业贸然的转型我觉得是有问题的，而是基于你的优势，补你的短处”，杜鹃说，在电商这个层面，国美不是盲目的去烧钱，国美需要具备给客户提供互联网的服务手段。

　　2016年是国美转型更为深入的一年。这一年，国美门店开始全面打造场景体验，比如在厨电品牌区体验烘焙，继而又推动整体的家装解决方案，从而提出了从产品提供商转型为产品+服务的系统方案提供商。

　　“因为现在可以看到家装市场人流比较多，顾客会去选，但是选择了橱柜后，消费者还要花时间选电器，这是一个消费痛点”，杜鹃说，“来国美就好了，顾客周末用跑两趟的时间跑一趟就可以了”。

　　“一个是体验，另外一个是综合家居的解决方案，从原来销售产品到提供产品+服务。在国美的版图里，还有金融产品服务，文娱产品服务，包括售后安装服务”。杜鹃说。

　　杜鹃认为，互联网其实对实体的影响很有挑战性，盈利还是后面的事情，首先是业务模式能否被市场接受，当然国美肯定会对新的模式有试错的时间。但杜鹃坚信，新模式一定要试，在半年运营内一定会看出结果。