今年家电市场最值得注意的一个变化是，线上线下的渠道关系正在改写。
双11前，家电行业领军品牌海尔联手天猫启动线上线下融合，将海尔旗舰店与天猫优品线下门店打通，实现线上新品线下可体验，双端“同货、同价、同权益”，破除渠道壁垒。
当前，国内家电市场已进入“存量换新、高端升级”周期。消费者在选购高单价、功能创新的家电产品时，线下体验成了必不可少的一环。长期以来，线上线下渠道割裂，货品不通、价格不同，造成消费体验断层，成为制约行业增长的一大痛点。
海尔联手天猫率先破局，将海尔天猫官方旗舰店、天猫优品线上官方旗舰店和全国1.2万家天猫优品门店打通，实行同货、同价、同权益。消费者可以在线上了解产品、领取权益、预约到店;到店后，导购通过真机演示新品，并根据户型提供搭配方案;成交后，订单接入海尔全域一盘货和天猫送装一体服务，一次上门完成送货与安装。
由此，门店不再只是卖货点，而是体验点、方案点、服务点;品牌官方旗舰店也不只是承接线上成交，而是成为统筹货品、用户和门店的“经营中枢”。
9月15日至25日，海尔在天猫举办首场线上线下协同的超级品牌日，数据显示，超品日整体成交同比大涨86%，创下历史纪录;新品成交同比增长174%，高端产品占比达到56.7%，客单价整体拉升47%，套购占比达到31.32%。这意味着用户不只是买一件家电，而是从冰箱、空调、洗衣机单品延伸到全屋套系方案。成交之外，新增新客、会员等用户资产达到7400万，年轻用户增幅14.9%。
线上线下不再是互搏的关系，而是协同发力，承接好消费需求。线上将有明确意向的消费者引导至附近门店，为门店带来自然客流之外的精准客资;门店产生的成交、评价和用户关系再沉淀至品牌官方旗舰店，提升店铺经营权重，带来更多成交机会。用户也不用再当“侦探”比价，更省心。
据海尔智家中国区营销总经理任鹏透露，这套经过实战检验的模式，将在即将到来的双11全面放大，将货品拓展至15大系列170余款产品，把“线上了解、到店体验、全域同权”做成常态化经营方式，冲刺双11家电品类全周期第一。
这套模式跑通背后，品牌突破了哪些内部壁垒?平台提供了什么底层能力?能否跨品牌复制?我们邀请到海尔智家中国区营销总经理任鹏、天猫优品总经理骁捷、天猫家享生活品牌品类营销负责人赤禹，展开详细拆解。
附：高管圆桌问答正文(注：内容为精简版，保留核心观点)
受访嘉宾：
任鹏|海尔智家中国区营销总经理
骁捷|天猫优品总经理
赤禹|天猫家享生活品牌品类营销负责人
Part1 消费洞察
Q1：当前家电消费环境、用户需求正在发生什么变化?
任鹏：新房带动的增长红利在减弱，行业进入存量换新阶段。但真正要回应的变化，不是新房少了，是用户变了。过去用户搜“海尔洗衣机”、“海尔冰箱”、“海尔空调”，现在搜的是“母婴分区洗护洗衣机”、“嵌入式冰箱”、“卧室防直吹空调”。
搜索词的变化，代表需求变化。以前交付的是一个“产品”，现在交付的是一段“生活”。做产品创新、做全域布局，出发点只有一个：读懂用户真实生活，把一个家需要的方案一次配齐。
骁捷：过去二十年，家电用户是“决策者”——知道自己要买什么、要什么品牌、能花多少钱;现在越来越像“求助者”——知道要升级家里的生活，但不知道具体要什么、方案怎么选、该信谁。
原因有两个：产品变复杂了，一台冰箱可能是全屋智能的一个节点;信息变过剩了，同一款产品能看到几百条内容，看得越多越不敢下单。过去的零售逻辑承接不了这个变化：线上有内容没体验，线下有体验没货盘，两边价格权益还不一样，用户还得当侦探。这是当下家电行业最大的矛盾——用户需求变了，但零售逻辑没跟上。
赤禹：10-30年楼龄贡献家电成交是新房的5倍，换新成为主战场。用户升级、微调自己的家，是为了让物理空间与不断变化的人生角色保持同步。
家电消费呈现哑铃结构：一头是入门机，一头是高端机。高端依然卖得不错，比如带制冰和冷萃咖啡的冰箱、85寸+大屏电视。
存量换新+高端化，都指向同一个结论——用户对于在场感的体验要求在上升。谁能提供线上线下一体化的共融体验，谁就能吃掉高端增量。
Part2 海尔决策&收益
Q2：什么促成了海尔联合天猫做线上线下一体化?
任鹏：海尔本身就在持续推进全域一体化战略布局，这次和天猫深度合作，是双方战略高度同频、水到渠成。
双方看到同一个问题：用户在新品面前“看不见、摸不准、不敢买”。线上有内容，但没法亲手感受;线下有真机，但用户不知道该怎么选。尤其是新品和中高端机型，用户更希望在家附近体验一下。第二个问题是线上线下长期体验割裂：线下买家电能看实物、有导购跟着，可用户在线上种草的那款，门店不一定有货，线上需求接不住。
(本次合作)落到用户体验，其实就三句话：线上在官方旗舰店、短视频、直播种草，领平台权益，系统自动匹配就近门店、支持预约到店;到店后，导购一对一实景演示海尔全空间保鲜冰箱、海尔舒适风空调、海尔小海鲸燃气热水器等新品，按户型现场配齐一整套方案;下单后接入海尔全域一盘货调度和送装一体，一次上门完成送货安装，提前核验安装条件，不用反复预约、多次沟通。
好产品不是被推销出去的，是被用户亲手体验出来的。这次海尔天猫超级品牌日，我们把7大品类新品铺到全国2300家优品门店，新品成交同比增长174%。体验一旦打通，用户的选择会自己发生。
Q3：平台为什么重点推动品牌旗舰店与天猫优品的线上线下融合?
赤禹：品牌一定要做共融，从品牌当代化角度可以看得更清楚。很多品牌讲年轻化，本质是对抗品牌老化，但经典品牌做的从来不是年轻化，是当代化：产品迭代、价值观更新、审美进化。
共融是品牌当代化的一个体现。现在用户局部改造周期从7.8年缩短到3.6年，不是因为对装修上瘾，而是家庭人居关系发生了变化。消费者通过家庭空间确认和承载人生新角色。天猫和品牌一起做的事，就是回答消费者的提问：要换新，不用来回跑，导航到最近门店，进店能买到线上万件单品，门店也从卖货赚差价升级为方案中心、服务中心。
至于为什么一定要在品牌旗舰店做，品牌旗舰店是品牌的原生经营底座。只有线上线下共融、全域一盘货同款同价，才能让高端新品的价值完整传递给用户，路径上没有断点，才能带来更多复利和复购。海尔作为大家电头部品牌，与平台各业务板块合作密切，同时海尔内部有非常强的决心，能够调动集团资源支持，来和平台共同探索新的当代化合作模式，这很重要。
Q4：行业里做“全域融合”的平台不止一家，不同做法对品牌的长期意义有区别吗?
骁捷：这个问题非常关键。今天家电行业“全域融合”其实有两种截然不同的做法。一种是“平台代替品牌做全域融合”——由平台整合门店、统一节奏、统一入口，品牌接入这个体系，渠道确实多、爆发确实快。但长期看，品牌的销量、评价、用户，越来越沉淀在平台身上。
另一种，是我们和海尔在做的——“帮品牌把自己的官旗，扩展到线上线下全域”。同款同价同权益、客资分发、销评聚合，但品牌的官旗始终是根据地，数据资产始终是品牌自己的。
两种路径都能带来短期增长。但3年之后，品牌的用户资产沉淀在哪里、算法权重沉淀在哪里、心智资产沉淀在哪里，完全是两个结果。海尔选择了第二条路。不是因为它更容易，是因为它更持久。
Q5：这次合作对海尔内部来说，最大的突破和最难统一的是什么?
任鹏：过去线上管曝光、线下管成交，货品不通、价格不同、权益不互通，考核也各算各的，渠道之间慢慢立起了一道墙。这道墙不是谁故意砌的，是日积月累长出来的。
凡墙皆是门。推倒的是渠道之间的墙，打开的是通向用户的门。
怎么做?就是要做到四个统一：一盘货调度、一套服务标准、一套终端打法、一套用户权益。听起来是四件事，本质是一件事——从“我负责哪一段”，变成“陪用户走完全程”。这个项目也撬动了海尔全产业、全渠道、全国终端一起去探索新模式，从组织、货品到终端完成协同重构。这也是最难、但最值得的地方。
Q6：为什么选择这次超级品牌日，作为双方战略落地全域合作的节点?
任鹏：两个原因。战略上，海尔和阿里双方全域的思路不谋而合;经营上，9月正是海尔新品上市、备战双11的黄金窗口期。
这次海尔带来的7大品类、13款核心新品，全部搭载海尔最新技术，主打强场景、强体验。但这类产品有个共同点：只看图片和参数，体会不到它的好。所以特别需要真机实景演示，让用户亲手操作一次。
同时也是为双11蓄水。我们的目标是冲击家电品类TOP1。大促的爆发从来不是大促那几十天决定的，是前面几个月的不断沉淀。所以现在就要提前培育认知，先把货品、体验、服务这套能力打磨到位。
Q7：这次海尔与天猫线上线下共融的合作，取得了哪些成绩?
任鹏：在这次海尔天猫超级品牌日中，零售增幅达86%，品牌搜索和访客行业第一，创下海尔超级品牌日全新历史纪录。但比数字更重要的，是它的结构。
全域融合不是一次性大促玩法，是把一次性流量，沉淀成品牌持续经营用户的资产。第一，成交不再靠单一渠道冲量。天猫官旗、线上B2C、门店导购、门店全域，四条线同时爆发。
第二，新品真正被用户接受。56款超品新品全面放量，新品成交高增长，结构机+高端机占比提升至56.73%，高端AI机型卖爆，客单价提升47%，套购比例提升至31.32%——用户从买一件，变成了配全套智慧家电。
最后是用户资产持续沉淀。全域流量聚拢，累计新增用户资产7400万，年轻用户增幅14.9%;同时全域订单全部接入海尔送装一体体系，一站式配送安装、标准化服务，让海尔服务体验、用户满意度稳居行业TOP1。
这套模式对海尔最大的意义，是海尔与天猫共同创新，把“全域融合”从战略层面的判断，变成了一个真正能落地的动作。如果问哪一部分最超出预期，是用户比我们更早接受了这件事。用户说得最多的一句是：“终于不用再纠结线上线下价格不一样、权益不一样、服务不一样了。”这句话很朴素，但它意味着，用户下一次换新的时候，第一个想到的还是海尔。
Part3 平台投入
Q8：为了助力海尔这次线上线下共融，渠道、平台分别做了哪些投入?
赤禹：第一份投入是组织投入。在当下零售环境，组织力=增长力，老地图到不了新大陆。所以从一开始，我们就投入了足够的精锐团队。目前海尔的线上线下共融，有包括行业、优品、产品、开发、营销、搜索、算法等超过10余个团队组成的项目组在保驾护航。就像任鹏总提到的：凡墙皆是门。推倒组织之间的墙，打开的是通向用户的门。
其次，天猫的核心投入不只是撒钱，而是把流量、工具、服务、履约、货盘这5张网织好，让海尔这样的品牌能轻装上阵，把精力聚焦在产品创新和用户体验上。
流量上，全量开放超品资源，站内定制搜索资源、站外开放开屏和机场广告，让来的是对的人。工具上，通过客资下行和导购体系，让门店从等客上门变成主动获客。服务上，通过天猫官方送装一体服务，减少下单顾虑。场景上，让优品的1.2万家门店成为海尔在线下最大的种草场，通过堆头和陈列对新品放大曝光。最终就解决两件事：让有体验价值的新品更快被看到;也让线上形成的需求，后续能被线下体验和服务接住。这才是闭环。
骁捷：每个家电品牌都在问同一个问题：为什么好新品卖不快?为什么门店和线上永远打架?这次和海尔的合作，我们想给这两个问题一个共同的答案。
我们做的核心是一件事——把线上和线下拧成一条链路。用户在海尔官旗浏览了但没下单的，我们精准推送到附近的天猫优品门店，导购主动邀请到店体验;反过来，直接走进门店的用户，能看到线上正在热销的全部爆款。
线上没转化的用户在线下被接住，线下的用户享受到了线上的丰富货盘。门店成交的所有销量和评价，先沉淀在天猫优品官方旗舰店，再通过聚合机制回流到海尔官旗。注意，这些数据不是平台的，是海尔自己的资产。
海尔官旗商详页上，因此多了一批“到店试过才买的”真实评价——这对用户决策的帮助非常大。同时，天猫优品官旗的销售会通过平台机制，给海尔官旗的搜索权重、算法排名和用户心智做加法——线下的每一次成交，最终都成了品牌自己的长期资产。
这背后是新品打法的代际差异。过去一款高端新品从上市到起量，行业平均要走3到6个月;这次海尔9款重磅新品，起量周期压到了以周为单位。而且这套东西不用重建组织、不用重建系统，品牌现有渠道接入就能用——差别不在难度，在决心。
接下来6个月，家电行业会出现明显分层——已经跑通的品牌，新品一款接一款起量;还没跑通的品牌，每次投流都要重新买销量、买评价、买信任。这不是趋势预判，是海尔已经验证的事实。
Q9：消费者对“同款同价”最直接的反应是什么?
骁捷：同款同价对消费者最直接的反应，是心态从“防御”变成了“信任”。
过去用户走进家电门店，第一件事不是看产品，是掏手机比价——用户很累，导购也很累，10分钟里6分钟在解释价差。用户不是想砍价，是怕被坑。同款同价、线上线下透明之后，用户来门店的心态完全变了。
现在我们门店导购最常听到的一句话是——“那我就不用再对比了，你直接告诉我哪个适合我家。”这个变化对复杂品类特别有价值。像中央空调、嵌入式洗碗机、全屋套系，过去用户只敢问价、不敢深聊，现在敢开口了。
一句话：同款同价拿掉的不是差价，是用户和门店之间几十年积累的不信任。谁先推倒这道墙，谁先拿到用户决策入口。
Q10：全域融合前后，门店的生意和收入结构发生了什么变化?
骁捷：用户信任回来了，门店的生意逻辑也就跟着变了。过去门店60%的时间在解释价差，现在导购的时间全部用在方案、场景、送装上。门店不再是比价工具，变成了决策终点。
我讲两个真实案例，代表家电品牌最想卖、但过去最难卖的两类东西：高端单品和全屋套系。
第一个，青岛。有位用户家里老冰箱噪音大，想换卡萨帝。8月27日他线上预约，门店2小时内电话回访，跟进了整整半个月——期间他家冰箱突然坏了，只能先用冷柜储存。9月14日海尔超品预热，他到店体验完成交，一台近万元的卡萨帝冰箱。这就是“线上没转化的用户，在线下被接住”最真实的样子。
第二个，武汉。9月14号我们通过入会客资清洗识别意向，门店6小时首联，邀约到店后，这位大平层业主一进门就说“我要全屋方案，你帮我看看空调怎么排、洗烘怎么嵌”。当场套购3台空调加1台洗烘一体机，成交12597元。更值得说的是——门店发现她还有个非必需产品需求，主动推荐她去线上买，因为线上更便宜。这个“推回线上”的动作背后，是门店和线上算的是同一本账。
从品牌角度看，这两个案例的价值不在于卖了多少钱，而是你客单价最高、决策最重的高端和套系产品，在这套链路里被卖出的概率是过去的数倍。这两个案例合起来，门店的收入结构其实也就跟着变了。从“单一线下自然零售”，变成“自然客流+平台派发客资+线上活动引流+本地服务增值”的复合结构。
一句话：过去门店在跟线上抢生意，现在门店在承接线上的生意，还在反哺线上的生意。
Q11：天猫送装一体现在包含哪些服务能力?海尔和天猫送装一体的合作情况如何?对高端大件家电转化又产生了怎样的实际效果?
赤禹：这个问题问到了我们今年投入最重、也是消费者感知最强的一个环节。我说三个关键词：能力、合作、效果。
第一，从能力上，我们把过去送一趟、装一趟的两段式体验，压缩成一次上门全部搞定。但这件事说起来简单，做起来需要底子。天猫的底子是背后一张巨大的仓配网，100多个三级仓、覆盖全国2800多个区县;末端一张人的网，4000+全能师傅，安装、拆旧、维修都能干。2张网叠在一起，才撑得起“送货安装拆旧，天猫师傅一次搞定”。
海尔是第一个深度接入送装一体的家电品牌，核心旗舰店全国99%以上订单覆盖。平台还配了五项保障——晚到必赔、乱收费赔双倍、不上门赔、退货免运费、365天包修。简单说，海尔现在不管消费者哪个渠道买，享受到的送装服务标准是完全一致的。
当然效果也很直接：带送装一体标签的货品，成交转化提升5%以上。我们调研发现一个趋势——当产品价格越来越趋同，服务正在变成用户决策的第一要素。买一台万元冰箱，用户最在意的不是便宜两百块，是“我买了之后谁来管”。送装一体给的就是这种确定感——你下单的那一刻，后面的事平台都替你安排好了。
服务做好了，真的对商家生意有帮助吗?答案是肯定的。有好服务的商品在天猫更容易被用户看到，成交机会更多。搜索我们也上线了用户可筛选、搜索优先展示、商详可展示。简单一句话：线上线下共融，不止解决怎么买，更是解决怎么装好。最后一公里的体验确定性做成高端大件转化的核心引擎，也是高端家电持续做增量的底层保障。
Part4 品牌机会
Q12：对其他家电品牌而言，参与这种模式的门槛高不高?需要具备哪些条件?中小品牌有没有机会?
骁捷：门槛对于有些品牌是高的，有些品牌是低的。取决于你现在站在哪一步。
如果你已经有一定的供应链和分销基础，门槛就低。天猫优品这1.2万家门店，覆盖360多个核心城市、2300多个县市，是过去品牌自己再有钱也铺不到的密度——你的高端新品，现在能进到品牌自建门店进不去的地方。再加上平台的预约到店、客资分发、销评聚合、365天只换不修和送装一体服务，这些不用品牌自己建，直接接入。
这是我们和自营模式最大的差别——海尔能用，新品牌一样能用。尤其聚合机制对中小品牌价值更大，大品牌不聚合也能起来，中小品牌冷启动最难，现在冷启动周期直接压缩到过去做不到的效率，这是过去想都不敢想的资源。
但如果你现在线上线下还是两套人、两套价、两套账，门槛就高。得自己下决心打通四道壁垒：线上线下货盘要合成一套SKU，价格要统一，权益要互通，KPI要能合并算。海尔用了两个月打通，一家腰部品牌大概4到6周——差别不在难度，在决心。
Q13：对于一些完全没有线下网点的品牌，这套模式他们用得上吗?
骁捷：可以用得上。
很明显——这些品牌不用自己建门店网络，天猫优品这1.2万家门店，直接拿来用就行。但拿来用，不代表马上就能用好。
真正难的是三件事：你有没有货能供得上门店卖，东西坏了有没有人上门装、上门修，门店导购愿不愿意主动帮你推——这个得看你牌子够不够响。这三件事，海尔这种大牌子现成就有，新品牌大概率还没攒够。
所以我们接下来要做的，是先帮这些品牌把这几件事扛一部分——比如先选一个城市、一个品类试试看，货怎么供、导购怎么带、售后怎么接，我们多帮一点，等你自己攒够了再交给你自己来。不管有没有门店，都应该有路能走进来。
Q14：怎么看家电行业接下来的发展节奏?
骁捷：青岛2小时、武汉6小时首联——动作完全一样。天猫优品做的不是把用户导到店，而是把服务动作变成了一套统一的行业标准。家电行业缺的，不是渠道，是标准。窗口期不是按整个行业算，是按你自己的细分品类算。
海尔在冰箱空调跑通了，不代表别的品牌没机会——你如果专注做集成灶、洗碗机，自己品类里第一个跑通，吃到的就是你的红利，跟海尔没关系。关键是每个品类窗口只有1到2家，越早动越有利。
未来家电行业只有“完成全域共融的品牌”和“还没完成的品牌”。想入场不用All in，先选一个品类试点，4到6周就能打通。我们希望这套模式变成行业的公共答案——让每个品牌都能全域增长，又不丢自己的主权。
Part5 双11
Q15：双11期间，海尔和天猫还会有哪些合作?线上线下共融会不会扩展到更多产品?消费者又能获得哪些新的体验?
任鹏：有了这次的经验，双11我们会把这套模式全面放大。
第一，货更宽。聚焦海尔的15个系列、400多款货品，把“线上种草、线下体验、全域同权”固化成双方的标准打法。
第二，玩法更实。海尔继续加码全网场景化种草，联动天猫平台流量和优品门店矩阵，双线协同，全力冲刺双11家电品类TOP1。
对用户来说，感受其实很简单——买海尔家电会更简单、透明、省心。线上刷到、线下摸到，价格一样、权益一样、服务一样，没有信息差，也没有复杂套路。用户可以先在线上了解，就近到门店体验，按需配齐全屋，然后一站式送装、一站式售后。
最后我想说的，还是一句朴素的话——全域共融，不为一时的增长脉冲，而是用海尔有温度的科技，消解居家生活里细碎的麻烦，让用户更好地生活。
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