对话贾少谦:海信需要更多“不听话”的干部

2024-02-21 16:08   来源:中国企业家杂志   梁宵

  上任海信集团董事长后,贾少谦大部分时间都“在路上”。

  他走访了海信在欧洲、日本、东南亚、北美洲的市场,花了很多时间拜访国内外企业——制造业、新能源、互联网领域的都有,与其他家电同行的关系也热络起来。一次,在拜访福耀玻璃董事长曹德旺时——后者正在福耀科技大学建设工地办公,他顺势推销了海信的空调,事后他打趣道:“曹总做了十分正确的选择,选了海信空调,后来还采购了我们的校园管理系统。”

  贾是土生土长的山东人,有着山东人典型的真诚谦逊,偶尔也不乏质朴的幽默——同是山东老乡的作家莫言就有着类似的“标签”。拍摄的时候有一个小花絮,摄影师提醒他“是否要摘下手表”,他一下子反应过来,大方回应,“没关系,这表不值钱。”

  这也决定了,他不是那种激进冲动的改革者,但这不妨碍他的改革决心。

  他揭开了海信低调的幕布,从幕后走到台前,是海信第一个开通个人公众号的高管,也是唯一的一个。一次,由于相关负责人对后台投诉处理延误,他还发了脾气——这不常见。大多数情况下,他给员工的印象都是人如其名——谦谦君子,愿意放权,甚至鼓励下属敢于争论,“管理权威是通过领导力、包容度、带领团队打胜仗赢来的,不是靠高高在上,容不得别人讲难听的话得来的。”

  眼下,他正带领十万海信人打一场硬仗。

  以下为贾少谦与《中国企业家》的对话内容(有删减):

  “领导要警惕被需要的满足感”

  《中国企业家》:海信营收超过2000亿元,员工超过10万人,如何治理可能的“大企业病”?

  贾少谦:应该这样讲,大企业病很大程度上是因为责权利的不协同产生的,所以不管是大公司还是小公司,都可能存在大企业病。

  当大企业病出现时,一定是已经成为企业的共性问题了,在某一个子公司出现,在另一个产业板块也会有,所以不要企图只去解决单一问题,那是抓病状,而没有找到病灶。真正解决大企业病还是要在顶层上做文章,不断对标,不断自我检视。

  我们的变革主要是在顶层解决问题,这样才能抓根本,而不是抓末端。当然,这也是一个很痛苦的过程。

  《中国企业家》:海信正处于这个变革中,痛苦具体来自于哪些方面?

  贾少谦:因为有大量的既得利益者,这个“利益”未必是指金钱。一个旧的体系和规则之下,一定会产生很多旧的习惯和方法,人最难的就是改变自己,这是逆人性的事情,但是企业家往往要做的就是逆人性的事情。

  所以大量的变革真的是从变思想开始,比如说授权分权,上面的人未必愿意放这个权,因为握在自己手里才放心,下面的干部也很习惯有问题就问领导,这样自己不用担什么风险,上面的领导还乐此不疲,满足于那种被需要的感觉。

  《中国企业家》:你也会有这种心理吗?

  贾少谦:都有,天性都是一样的。被需要的感觉会让自己踏实,自己有成就感。但是想想,100人时,这样做是可以的,1000人——处理起来很麻烦了,1万人就更不可能了,海信10万人了——要还是这种文化,就等于制约了组织的活力和发展,就像家长紧盯着孩子,孩子就只能是温室花朵,长不成参天大树。

  《中国企业家》:你自己改变的一个习惯是什么?

  贾少谦:最近刚刚下了两个新要求。

  过去海信的干部给领导出的很多是问答题:拿着问题过来,领导作答完,他拿着答案走了;稍微有一点“良心”的干部,出一个填空题,大部分东西都有了,关键的空让领导填;我现在告诉他们,不要给我出填空题,更不要问答题,而是要有答案的选择题,就是告诉我有ABCD四个方案,你的选择是什么,理由是什么,我可以就此给建议。这样的话,以后每个人都能成为一节动车车厢,而不是说我一个火车头,不断加煤,拽着大家往前走。

  第二个是汇报要更简短,用5分钟、500个字说清楚,写太多PPT,都是废话,说明根本没有弄清楚本质,一个干部如果抓不住实质,就成为不了一个好的领导者——不要用所谓的勤奋来证明敬业。

  “我喜欢不听话的干部”

  《中国企业家》:作为千亿集团的掌舵人,如何避免决策失误?

  贾少谦:谁都会犯错误,因为决策决的是未来不确定的事情,错误无法避免。但重要的一点是决策一定要有底线意识,就是要想清楚:如果失败了,我个人也好,企业也好,能不能承受得住这种失败?如果答案是肯定的,就说明大方向是没错的。如果压根都不想底线和风险,在决策流程里是缺少一个重要环节的,靠的就是一厢情愿了。

  所以一定要有底线意识,要有风险意识,企业要冒险,但企业不能冒生死风险,只要没有生死风险的决策,在很大程度上来讲都是可以考虑的。

  《中国企业家》:你遇到过“生死考验”的决策场景吗?

  贾少谦:我讲一个负责业务板块时的事情。记得在七八年前,当时有合作伙伴不太讲道理,采取一些强迫式手段逼海信接受一个条件,那时我是产业板块总经理,我就跟团队商量:第一,假如退出合作,海信损失多大?对方损失多大?第二,这个损失我能不能承受得住?第三,有没有办法找到一块其他的增量来弥补?

  这三个问题考虑好,最后我就采取了一个相对激进的措施,全面退出了合作。当时很多人说,“你胆挺大的,在海信历史上从来没有人敢这样做过,行业里也没有人敢这么做,这是初生牛犊不怕虎。”

  《中国企业家》:相当于也没有跟集团领导商量,就决定了?

  贾少谦:没有。因为跟他们商量反而会更难决策,很可能会造成一些尴尬——不过后来双方高层都介入了,毕竟不愿意两败俱伤,双方又都退了一步,恢复了合作。

  我确实不是一个特听话的干部。人要听话,但是要言听计从的话,恐怕就有点机械,任何事情都要因时、因地、因人进行调整。上面一句话本意都是好的,但是到做的时候就发现,如果生搬硬套这句话,反而完全背离了这个指令的发行初衷,那就不是一个好干部,只能是一个听话的干部。

  《中国企业家》:现在你是董事长了,会喜欢这样的下属吗?

  贾少谦:我乐意他们不听话,我管的干部,很多确实也不听话。

  作为一个企业最高领导者,必须要包容,要用员工的优点,就要包容他的缺点,不是要某一个干部努力弥补他的短板,更多是要通过机制发挥他的长处,无数人的长处就能够成就海信;反之,不能容忍缺点,你把他缺点拿走的同时把长处也拿走了,最终损失的是企业。

  所以除非涉及到大是大非的原则性问题,比如在海信,报了假数、欠供应商的钱等行为,这些肯定是零容忍的,涉及到企业的文化和价值观的问题不能争论,我不能让你拆了这堵墙,但你吆喝两声,墙又不会有损坏。所以只要想明白这个道理,有干部没有按照你的意见去办,或者他当众顶撞你,或者你给他布置三件事就干一件事,这些都不重要。

  《中国企业家》:遇到这种情况,你心里会觉得不舒服吗?

  贾少谦:那太正常了,没有谁特舒服,但道理想明白了就没有什么包容不了的,包括有一些干部的缺点很明显,可能没有一个人喜欢他——管理干部里面有,专业型人员里就更多了,但是他能干事,海信需要的是事和事的组合,不是简单的人和人的组合,人组合的目的是为了事业。

  《中国企业家》:但这样的话,是否会影响管理权威,甚至管理效率?

  贾少谦:我不需要管理权威,我需要办好事就好了。所以是个人脸面重要,还是企业未来重要?如果只是为了让我一个人舒服,都点头哈腰的,很快这个企业就完了。

  当然,管理权威的缺失会影响效率,但权威性怎么产生?要通过你的领导力、包容度,带领团队打胜仗赢得的,不是靠自己高高在上,容不得别人讲难听的话——不是靠这个得来的。

  最终还是要回到经营本质上来。当然不同的企业、不同的组织有不同的逻辑,但就我来看,只要每个人发挥好自己的长处,不出现大是大非的问题,这个团队就是好团队,组织就是好组织。

  而大家角度不同,意见不一致,这才是一个真正的有生命力的组织,一言九鼎,不是企业家该干的事。

  《中国企业家》:基于这样的管理风格,而且你自己也是海信的老人,激励上好说,处罚上是不是就会有顾虑?

  贾少谦:不会的,企业的宽厚管理和严格要求这两个之间没矛盾,而且一个好的组织,就应该把看似矛盾的两端有效融合在一起。

  举一个例子,我们每年会对后面5%的干部进行末位淘汰,不光是下面的中层干部,集团级的领导、副总裁,考评不合格一样降职。

  “不行就看个喜剧,听个相声”

  《中国企业家》:刚刚说海信的干部都是能上能下的,你有过这个经历吗?

  贾少谦:我勉强还好。在整个过程中总是要碰到形形色色的人,各种各样的事情,碰到了就要去克服。有一句话是“行有不得,反求诸己”,还是要不断调整和改变自己。

  但另一方面,也一定要有自我意志,人既不能把自己看得过于渺小——那样就会看不清大势,提升不了格局,发散不了思维,很难成大事;也不能妄自尊大,这样就会陷入自我迷失。

  《中国企业家》:你也有过迷失的时候?

  贾少谦:谁也不敢讲没有过。有时候会觉得“沾沾自喜,我这么厉害”,但很快我就感知到这是不对的——不需要别人提醒我,我就会发现这个苗头。

  我习惯反思,很多年以来都这样,对一些事情进行复盘。但人总是会犯错误,一定不能把这件事当成巨大的负担。

  《中国企业家》:海信董事长这个新身份会让你压力很大吗?有情绪相对失控的时候吗?

  贾少谦:大部分情况下是没有的;有时候会情绪上来,大概10分钟左右我就能调整过来;特别不高兴时,因为有一些话也不能跟同事、跟家人讲——不能把烦扰甩给人家,这种时候就看看电视,看个喜剧,听个相声。

  《中国企业家》:会跟周董或者一些前辈请教吗?

  贾少谦:也很少,因为这种情况下遇到的问题一般是相对沉重的——不沉重就过去了。但是告诉别人,就相当于一个沉重的包袱甩给别人,不太好;而且这里还牵扯一个问题,是事就会涉及到人,而到人的层面,就更难说清了,也许当事人没有恶意,是你自己想象的恶意,跟别人说,反而就成了“传小话”了。

  《中国企业家》:所以,企业家是挺孤独的一群人。

  贾少谦:实际上不光企业家,在往上攀登的过程当中,哪个层面的人都要学会做一个孤独者。要学会自己理解自己,而不要去要求别人理解——那是他们的选择。我不敢讲已经到了享受的程度,但现在已经到了接受的程度。

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