年底了,到底该如何确保明年的战略落地?

2022-11-24 13:53   来源:世界经理人   刘润

  一眨眼,2022年,又要过去了。

  今年的战略,完成得怎么样了?

  如果顺利,我要祝贺你。但也有很多同学和我说,一开始的战略制定就有问题;过程中的战略翻译有点问题;落地的战略执行有大问题。

  各种各样。

  怎么办?明年该怎么办?会不会重蹈覆辙?

  今天,和你分享一些思考。

  01 战略,是远方的星辰

  首先,还是绕不开得先讲讲,到底什么是“战略”?

  很多同学,不免在战略制定上犯错。其实很多时候,不是因为定下了一个“不好的战略”,而是因为定下了一个“不是战略的战略”。

  什么意思?

  我举个例子。

  比如说,明年,我要赚一个亿。请问,这是战略吗?

  不是的。这是一个数字。这是一个目标。

  什么是战略?

  战略,是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。

  “攻城拔寨”不是战略,“挥斥方遒”才是战略。

  “赚一个亿”也不是战略,“如何赚一个亿”才是战略。

  战略,回答的是“如何”的问题,回答的是“路线”的问题。

  你要去往一片宿命应许的星辰大海。摆在你面前的,有两条“路线”。一条是大路,宽阔平坦,却拥挤异常。另一条是小路,荆棘密布,却人迹罕至。

  你要走哪一条?

  选择大路,你必须起早贪黑,日夜不歇,才能走在人流的前头。

  选择小路,你必须披荆斩棘,跋山涉水,才能通过捷径来反超。

  大路,小路,都是“路线”,都是战略。没有好坏之分,一个好战略的背面,往往也是一个好战略。

  战略,只有合不合适。

  大路,是为身体强壮的人准备的。瘦弱之人走大路,会被挤死的。

  小路,是为手握神兵的人准备的。赤手之人走小路,会被挡住的。

  所以,还是先回头看一看,今年一开始制定的战略,选择的路线,坚持的打法,是不是对的?

  架桥修路,移山填海,是战术。在哪条路上架桥修路、移山填海,才是战略。

  雷军说,不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。

  否则,越是用功,偏得越远。

  02 未来,是不同的光景

  那么,如何制定出一个“是战略的战略”呢?

  我们分享过一个最基本的制定战略的方法:五三一。

  什么是五三一?

  就是,看五年、想三年、认认真真干一年。

  我们一个一个来说。

  什么是看五年?

  就是5年之后,这个世界会有一些什么样的变化?

  比如说,新基建。

  过去的基础建设是修桥修路修高铁。

  而现在国家重点扶持的新基建项目,指的是万物互联、卫星项目等互联网领域的基础设施。

  那么,这些互联网领域的基础设施会以何种速度增长?5年之后,又会是一副怎样的光景?

  比如说,新消费人群。

  我们这代人,出生和成长于物资匮乏的年代,我们是带着贫穷记忆成长起来的。

  但是现在的90后00后不一样了,他们生活在物质丰富的年代,他们成长的路径就是祖国走向强大的路径,他们没有贫穷记忆。

  他们喜欢的产品,不见得再是经济、实用、耐用。他们看中的,可能是颜值、个性、文化,甚至是气味。

  那么,5年之后,他们的消费追求,又会有什么样的变化呢?

  再比如说,银发经济。

  5年之后,老人们希望自己的生活里能多些什么?你能为老人们的幸福生活提供些什么?

  你可能会说,这些词,我都听过,都想过。可是,我怎么可能准确地判断出未来5年之后的样子?

  我个人的建议是,尝试增加信息环境。

  我相信,没有人可以拍着胸脯说,5年之后,世界会变成这个样子。对,就是这个样子。

  但是,如果能尽可能地多掌握一些信息,你的判断,就能尽可能的准确。

  所以,5年之后,这个世界会是什么样子?

  你可以多看政府规划、人口普查报告,甚至是新闻联播。你可以多和同行、专家,甚至跨行业的人才交流。

  答案,也许就在其中。

  当然,这个问题很大,一时间,你可能难以回答。

  那么,不妨试着换一个问题。

  今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?

  举个例子。

  你是做燃油车的。

  你不知道5年之后,燃油车还能占据多少的市场份额。

  但是,你大概可以模糊地感受到,5年之后,有关万物互联的技术可能已经比较成熟了。路上跑的,可能有超过90%的车,都能做到“手机-汽车”联动了。

  所以,你的答案是,5年后回忆今天,如果你没有做手机,没有独立掌握芯片的技术,没有运营用户数据的方法,你会特别后悔。

  这就是看五年。

  这个问题很大,你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式,对五年后的世界下个判断。

  再回答。

  03 现在,是播种的时间

  什么是想三年?

  其实就是,3年后,你的战略目标是什么?

  比如你判断,未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。

  那么,你应该问自己,3年后,我的市场规模应该是多少才行?我应该有多少家连锁餐厅了?我建了多少冷链配送中心了?我的预制菜占比要多少了?

  这些,就是你的战略目标。

  当然,这些问题,都不太好回答。

  那么,不妨也试着换一些问法。

  比如,做什么?

  具体来说,就是3年后,公司的目标是什么,是不是要开启一摊新业务。

  比如,凭什么?

  这个事情,你能做,别人能不能做。如果别人不能做,你能不能可持续地做下去。如果都能做,你能不能比别人做得更好。

  比如,有什么?

  想清楚自己的能力、资源和优势。假如你是开饭店的,那你的优势是什么,是食材新鲜、厨艺精湛,还是服务妥帖?又要怎样借助这些优势,提高经营效率。

  比如,缺什么?

  是不是需要研发团队,是不是需要资金支持等等。

  知道了缺什么,你就能有针对性地去解决问题。该招人招人,该找钱找钱。

  这就是想三年。

  想三年,不是解决企业眼前的问题,是解决几年后你想成为什么的问题。

  你想收获什么果实,那你就要从现在开始花一点时间去种树。

  每一年都要为未来做一些准备,为未来做准备,意味着你现在是健康的,你每一年都有一点冗余,去尝试一点新业务。

  你不能把时间都花在摘一棵树上的果子上。如果这样,有一天因为环境变化,或者其他什么因素,这棵树突然就不结果了,那你是没办法应付的。

  花一点时间去找一块新的地方,撒点种子。

  未来某一天,你会发现,你当初种下的种子已经开花结果,它会反过来反哺你的旧业务。

  04 明年,是生存的考验

  什么是认认真真干一年?

  认认真真干一年,是为了明年的生存问题。

  怎么干?

  先解决明年的战略问题,就是做什么的问题。

  换句话说,就是你要从战略的层面,想清楚明年要先完成哪些目标。

  比如,你说,我明年的目标是提高总收入。有一个关键指标是总收入在今年的基础上提高30%。

  提高总收入是你的目标,30%是衡量指标。

  那你怎么完成这个目标?

  你需要找到影响这个指标的因素,通过改变这些因素,去影响指标。也就是,找出引领性指标。

  好抽象。什么意思?

  提高30%,是一个滞后性指标。当它最终发生的时候,不管是提高了25%、30%、35%,你都已经没办法改变了。

  所以,你要找到影响这个“30%”的引领性指标,然后在引领性指标上下功夫。

  比如,你要提高收入,是不是可以通过招聘优秀人才、增加培训的频率和质量,从而提高团队作战能力的方式来实现。

  比如,你要提高收入,是不是可以通过提供更好的服务、更高的产品质量,从而提高复购率的方式来实现。通过提高复购率来增加收入。

  增加培训的频率和质量,提供更好的服务、更高的产品质量,这些就是可以控制的因素。

  接受你不能改变的,然后去改变你能改变的。

  通过改变引领性指标,影响年初定的指标。

  05 共识,是战略的同频

  制定战略。

  但,还不够。

  战略,不能装在一个人的脑海里。

  员工管理自己,通过体内沟通机制,大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗。

  上级管理员工,通过体外沟通机制,大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。

  你的思考,同样也要让员工们理解,达成共识。

  怎么达成共识?

  自上而下。自下而上。

  什么意思?

  自上而下,就是老板要讲,亲自讲,反复讲。

  比如,写一封全员邮件。

  向所有人同步你的思考。公司要往哪里去,这个团队要通过哪种方式来管理,你是如何安排各位员工的工作的,等等等等。都值得与大家同频。

  比如,开战略会。

  别请外部讲师,别让人力资源代讲。

  就自己讲。只有你最了解公司的愿景和战略。就像出征之前的誓师大会一样,告诉大家“为何而战”。

  如果口才差,讲不好怎么办?

  那就讲你喜欢什么样的人,会奖励什么样的行为。不喜欢什么样的人,会处罚什么样的行为。

  这些,就是公司战略和价值观在具象上的表现。

  再比如,月度或者季度的1 on 1对谈。

  不断地沟通、同步、强调,以及多听听员工的反馈。看看他们是如何思考、理解这些问题的。这会让你知道战略有没有被大家充分吸收。

  这就是自上而下。

  那什么又是自下而上?

  自下而上,就是大家要一起讨论。

  要让大家形成共识,要让大家吸收共识,参与,必不可少。

  从底层生长出来的战略,大家一起商量出来的战略,更容易被接受和执行。

  开会的时候,可以先不开始讨论。留出足够的空间和时间,让大家通过提案等方式,表达自己的观点和思路。

  真正讨论的时候,可以一轮又一轮地来。会前想好的,会中临时迸发的,都要有说出来的机会。等确定大家都没有要补充的了,高管、老板,再最后发言。

  这样,让所有人都能说话,保护大家的不同观点。

  这就是自下而上。

  通过沟通,形成思考;通过思考,达成共识;通过共识,推动执行。

  06 拆分,是资源的分配

  每年的11、12月,是很多公司制定明年目标的关键时刻。

  这也是为什么,我们的年度演讲要放在每年的10月末进行。就是想在你制定明年目标之前,提供一些参考。

  但很多创始人告诉我,听完年度演讲之后,他们就抓紧找了一个山清水秀的地方,讨论明年。讨论完了之后,也达成了共识,非常激动。

  嗯。明年稳了。

  然后高高兴兴地回到办公室。再然后......

  该干啥干啥。

  为什么会这样?

  因为虽然大部分人都知道了,公司明年的目标是1个亿。但是只有小部分人能想到,我该做哪些具体的事,才能让这个目标完成。

  怎么办?

  拆解目标,就特别重要。

  我个人的建议是,把目标,拆进3张“纸”里。

  第一张,叫日历;第二张,叫组织架构图;第三张,叫财务预算表。

  我们一个一个来说。

  什么叫把目标拆进日历?

  我举个例子。

  你是一家餐饮公司的创始人,目前经营着100家连锁店,今年的年收入是1个亿。请问,如果你明年的目标是年收入2个亿,你该如何实现?

  最“简单”的一种方法是,明年再开100家店。经营200家店,明年的年收入就能达到2个亿了。

  是的,这的确是一种方法。但是,如果把这种方法放在一条时间轴上,你会发现,也许2个亿的目标,完不成了。

  为什么?

  因为你很难做到让100家新店同时在明年的1月1号开门迎客。这100家新店,会以“1月份5家,2月份10家,3月份8家”的形式缓缓问市。

  也就是说,明年不会有100家经营满12个月的新店,2亿目标的达成时间,也许是后年,也许是大后年,但大概率不会是明年。

  1月、2月、3月,就是时间轴。5家、10家、8家,就是不同时间下的资源。资源不同,拆到每个季度、每个月,甚至每周的目标都不同,1月是1000万、2月是2000万、3月是1800万......

  对于一些有着明显的季节性分布的业务来说,这些数字上的差别可能就更加明显了。

  比如零售。端午中秋春节的生意就不错,送礼需求很多。淡季指标低一些,旺季指标高一些。

  比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一,双十二。销售指标可能占全年的30%,40%,甚至更多。

  比如培训。第一季度一般是淡季,公司都在休假。第四季度一般是旺季,都在年底突击花钱。

  所以,要把更多的资源,和更大的目标数,一并拆进旺季。

  这就是把目标拆进日历。

  07 拆解,是目标的翻译

  什么叫把目标拆进组织架构图?

  目标,不会按照时间平分。同样,也不会按照业务部门的数量来平分。

  1个亿的目标,可能是A部门领走了2000万,B部门领走了5000万,C部门领走了3000万。这很好理解。

  等这个数字再拆到我这个经理手中的时候,可能已经缩小到300万了。

  再往下呢?

  小张、小王、小李......你们十个人过来一下。这是300万,来,一人领走32万,多出来的算冗余。

  那我估计,面对着这个32万的数字,他们十个人可能会像看傻子一样的看着我。

  为什么?

  这就相当于一个包工头,找来20个工人,对他们说,这是图纸,这是钱,请在20天内把房子盖好。

  这是不现实的。

  包工头,就得有拆解目标的能力。

  先把工人分成不同的工种,木工、电工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最终,把图纸拆分成无数个最简单的指令。辛苦了,瓦工师傅,请把砖头直直地砌成4米高,3米宽。

  2002年,我从员工晋升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来,每天从早上8点到晚上8点,对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。

  我确实受益匪浅。一位老师的一句话给我留下了很深的印象,她说,作为经理,你需要学会如何把目标翻译成任务。

  我当时就觉得,“翻译”这个词,用得太传神了。翻译,就是把一种语言里的意思,用另一种语言表达。

  谈目标和谈任务,是两种不同的语言。目标语言,是一种面向结果的语言,主要用来交流“做什么”。任务语言,是一种面向过程的语言,主要用来交流“怎么做”。把目标翻译成任务,其实就是把结果翻译成实现结果的过程。

  举个例子。

  我是客户拓展部门的经理,接到了公司定下的新目标:今年要发展100个新客户。

  我立刻召开部门会议,下达指标。我们有5位员工,每人领走22个客户指标,一共110个,多出来的10个以防万一。

  3个月后,指标的完成情况并不理想。我再次召开会议,给大家买冰淇淋,请大家吃饭,为大家加油打气。又过了3个月,情况还是没有好转。每一个员工都在拼命,但就是完不成指标。

  为什么?

  因为员工希望从我手上领走的,是具体的任务。而我下达的,只是目标。

  所以,应该怎么办呢?

  我的目标,是今年发展100个新客户。平均到每个月,就是将近9个新客户。发展新客户,主要靠拜访潜在客户。根据数据,团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。

  那么,每个月要拜访180个潜在客户,才可能完成9个新客户的目标。我的5位员工,需要每人每月拜访36个潜在客户。

  最后,一个月按21个工作日计算,员工需要每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户,并同时跟进2个转化中的客户。

  这些,才是具体的“任务”。

  这就是把目标拆进组织架构图。

  08 预算,是风险的控制

  什么叫把目标拆进财务预算表?

  简单来说,就是为了实现远方的那个目标,你能不能在眼下掏出相应的成本。一旦风险逼近边界,你能不能扛得住相应的风险。

  举个例子。对很多企业来说最基本,也是最重要的一种成本算法,按人算成本。

  假设,一名员工每月的税前收入是10000元。那么,公司要为这“10000元”支付多少钱呢?

  如果算上为员工交的税,这笔钱大概是在14000元左右。

  但除此之外,还会有一些别的成本。

  比如,办公室租金。

  你可以问一问行政部或者人力资源部的同学,办公室成本,下午茶的费用,水电维修的费用等等,如果按照人数平摊到每个员工身上大概会是多少钱。

  我猜,可能会有个3000块钱。

  那么为了“10000元”,公司就要支付14000+3000=17000元。

  再比如,法务部、财务部等等内部的服务。

  这些部门可能并不直接创造价值,但都是内部必要的有价资源。

  用他们的成本,除以员工的总数,可能每个人分摊的成本也是3000元。

  所以,你知道,你真正为每位员工付出的成本,可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。

  现在,你可以问问自己,我花了这么多钱,创造了多少价值?

  我的“人效”,足够高吗?

  所以,我也经常建议每个公司在做预算的时候,一定要特别关注“人”的成本,“人”的预算。

  怎么做?

  比如,严格控制员工数量。

  根据财务预算表的计算,你的部门明年只能有10名员工。如果10名员工扛不起部门的指标,你还想要第11个人,就要申请特批。如果通过两次特批,人数到达12名,我就无条件拒绝招人申请。

  真的要多招人,可以。多承诺一些指标。

  每多招1个人,都多承诺100万的业绩。能做到吗?

  这就是通过严格控制员工数量,来保证战略在风险层面的落地。

  这就是把目标拆进财务预算表。

  09 激励,是将士的粮草

  梦想二字,很美好。

  但星辰大海的愿景再美好,也不能忘记员工是一个具体的人,有自己要追求的物质生活。

  前面给了那么多目标、指标、任务、责任、权力,现在也别忘了给激励。

  我们分享过很多种激励形式,比如631,比如622。

  631,就是工资占60%,奖金占30%,年终奖占10%。

  假如年薪总额是20万,那么工资就是12万,平均一个月1万,这是每个月都能固定拿到的。

  业绩奖金就是6万,平均一个月5000,完成了业绩才可以拿到。

  年终奖是2万,这2万是行为奖金。

  什么叫做行为奖金?

  我举个例子。

  一些销售,可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。

  客户只需要10万的服务,他卖给客户50万。

  这就会违背了公司的价值观,伤害了公司的长久利益。

  所以,你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。

  到了年底,考核他的行为是否符合公司的价值观,行为没有问题,再把这笔钱全额发给他。

  这笔钱,就叫做行为奖金。

  这笔行为奖金,你可以用来考核员工的很多行为。

  比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。

  622,就是工资占60%,奖金占20%,年终奖占20%。

  相比于631,622的业绩奖金变少了,但是年终奖,也就是行为奖金变多了。这意味着什么?

  这意味着,你对于他业绩的要求降低了,但是对于他行为的要求变高了。

  那什么样的岗位适合631,什么样的岗位适合622呢?

  还是以销售为例。

  一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近,他必须对业绩负最大的责任。

  二、三线销售,比如销售经理、大区经理更适合622。

  销售经理并不直接完成销售业绩,而是帮助一线销售完成业绩。

  他更加重要的责任,是帮助和带领团队,所以考核他帮助团队的行为就更加重要。

  那么,我应该选择631、622,还是其它诸如811、802呢?

  看具体情况。但即便没有哪种激励形式能做到面面俱到的公平,我个人还是建议,一定要选一种。

  否则,发不发奖金,发多少奖金,就成了拍脑袋的决定。

  又要马儿跑,又要马儿不吃草,时不时还让马儿饮食不规律几顿。

  要不得。

  10 复盘,是持续的验算

  最后,别忘了在执行过程中,及时复盘。

  我个人的倾向是,按照每周、每月、每季度、每年的节奏进行复盘。

  复盘,简单来说,就是要重新检查四件事:年目标,周差距,细计划,强执行。

  什么是年目标?

  年目标,就是在这一年里,你结合公司、老板、和自己认为重要的事。

  比如,你是销售主管,那你的目标,可能是你们这个部门的业绩达到多少。

  如果你是销售,你需要完成的业绩是多少。

  那怎么来管理目标呢?你可以用OKR。

  它会像一块靶,时刻提醒着你,不要偏离目标。

  什么是周差距?

  按照原计划,截止到这一周,你应该已经完成了100万的业绩。

  但是,在过去的几周,你遇到了一些突发情况,导致到目前,你完成了90万的业绩。

  从100万,变成90万,你和目标之间,产生了10万的GAP。

  那么,你打算花几周的时间追上它?如何追上它?

  这就要靠细计划。

  下一周的计划,一定是按照年目标,结合过往的数据、经验、方法,一步一步倒推出来的,一个可衡量的具体动作。

  比如,之前每周,我都会给客户打30个电话。为了追上这个10万的GAP,我得额外再多打100个电话。但是,在一周时间内打130个电话,是不现实的。所以,我决定把这100个电话的“动作”,分配到未来四周逐步完成。

  这就是细计划。

  然后,强而有力地执行它。

  但是,在这个过程中,很有可能会遇到一个痛苦的问题,那就是上周做了计划,也按计划执行了,本周的差距却没有缩小,怎么办?

  重新检查上周的“动作”,看看是不是做了无用功,做的事情是不是对实现目标没有帮助。如果是,立刻调整行动。

  这就是复盘。

  通过一遍又一遍的复盘,及时验算、同频、纠正、调整。

  如果在这个过程中,你惊喜地发现,有人很渴望拿到奖金,有人着急地想要抹平GAP,有人比你更担心年目标的推进情况。

  你就知道,这事儿,有戏。

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