李兴浩选经理人标准：内部提拔、不屑内斗

　　[中国家电网]2月10日下午，志高集团董事局主席李兴浩在新浪微博接连发布8条微博，谈创始人如何识别、提拔和使用“产业领军人”。

2014年2月11日李兴浩微博

　　2012年1月，李兴浩“退居二线”，技术大拿郑祖义接替李兴浩出任广东志高空调有限公司董事长，黄兴科获任志高空调副董事长兼总裁。

　　在“产业领军人”一文中，李兴浩称，此前，他的一半的精力用于经营空调，另一半的精力用于打造具有经营思想的总经理平台。“到了现在，我的重心将更加侧重于后者，为各类产业领军人才的涌现搭好平台，为志高集团的产业发展和产业扩张打下更加坚实的人才基础”。

2013年9月，李兴浩（前排）与黄兴科（右一）共同为某企业的活动捧场 图/王德祥

　　那么什么样的人才是李兴浩心目中的产业领军人?他给出了四点基本要求，高度认同企业集团的文化价值观、要有非常高尚的品格，经得起诱惑、具有一定专业能力、具备以德服人的领导力。

　　此外，李兴浩认为真正合格的产业领军人，不是外部空降的职业经理人，而是以内部培养选拔为主。他尤其看重的是“文化认同”、不屑于内斗的人。（王德祥）

　　链接：

　　郑祖义：

　　“50后”，清华大学第一代制冷博士后，曾任格力高级技术顾问兼研究所所长、科龙空调总经理，2005年起加入志高，现任志高空调董事长。

　　黄兴科：

　　“70后”，中山大学的EMBA，广东潮州人，曾担任志高产业链多家企业总经理、志高采购中心总监及副总裁，现任副董事长兼总裁。

　　以下为全文：

产业领军人

　　企业家是企业最珍贵的稀缺资源。许多小企业之所以能够发展成为企业集团，关键就在于创始人善于识别、提拔和使用具有创业精神和经营能力的人才。随着企业的不断扩张，这些人往往都具备了镇守一方、经营一方的能力，这些人成为了名副其实的企业家。

　　我们常常讲，千军易得，一将难求，实际讲的就是独当一面的产业领军人才。企业集团里拥有的各类领军人才，各自风格和能力可能不一样，但他们文化同源，志趣相投。所以，这些产业领军人才既可以在某个业务板块引领风骚，也可以在集团战略引导下快速协同作战。

　　我很早就对内部的主管讲，我一半的精力用于经营空调，另一半的精力用于打造具有经营思想的总经理平台。到了现在，我的重心将更加侧重于后者，为各类产业领军人才的涌现搭好平台，为志高集团的产业发展和产业扩张打下更加坚实的人才基础。

　　作为企业集团的产业领军人，首先要高度认同企业集团的文化价值观，而且具备文化复制能力;其次要有非常高尚的品格，君子爱财要取之有道，经得起诱惑，耐得住寂寞;其三，具有一定专业能力、资源整合能力和高度责任感;其四，具备以德服人的领导力。

　　优秀的产业领军人，同时也是忠诚度和使命感非常高的人。对于他们来说，金钱、职位和地位，已经不是首先考虑的问题，如何将所负责的产业做大做强做长，并且自觉服从于集团战略的实现，是更高层次的挑战，是真正的战略主导者和业务经营者。

　　优秀的产业领军人，往往不一定是真正的老板，或许只是占有少量股份的高级经理人，但只要他们获得领军的机会，他们一定是100%履行老板角色，具备完全的老板意识、能力和责任。这些产业领军人明白，只要出色地履行职责，不负重托，前途和回报也是不可估量的。

　　我认为，真正合格的产业领军人，不是外部空降的职业经理人。至少，从目前国内著名企业集团来看，这些企业集团的产业领军人，基本以内部培养选拔为主。即使有些产业领军人具有在其它企业的丰富职业经历，甚至有辉煌光环，但都经历过数年考验，文化认同尤为关键。

　　能够胜任产业领军人的人才，他们往往不屑于内部争斗。而那些善于内部争斗的人，往往具有一定能力，但浑身官僚气息，讲排场，讲待遇，贪图享受，无法成就大事业，无法独立执掌大平台，自然没有产业领军人的高境界。创始企业家在选拔领军人的时候，尤其要注意这一点。